現(xiàn)代管理學(xué)的興起時(shí)間并不長，是20世紀(jì)初，隨著工業(yè)革命的發(fā)展開始興起的，雖然興起時(shí)間短，但管理學(xué)科的興起，已經(jīng)是人類有記載的8000多年的歷史中，最重大的標(biāo)志性事件了，它標(biāo)志著人類社會(huì)實(shí)現(xiàn)了一次重大的轉(zhuǎn)型，進(jìn)入一個(gè)多元化的機(jī)構(gòu)型社會(huì)——管理成為這個(gè)社會(huì)的一個(gè)不可或缺的器官。管理作為一種實(shí)踐、一門學(xué)科，經(jīng)歷了近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，于第二次世界大戰(zhàn)時(shí)掀起了一股熱潮，這股熱潮在60年代的西方國家達(dá)到了巔峰，使得管理學(xué)科廣為人知，在20世紀(jì)90年代，隨著中國的改革開放，又在中國興起了熱潮。2013年以后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在中國蓬勃發(fā)展，數(shù)字化浪潮讓管理學(xué)熱潮變得偃旗息鼓。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過8年多時(shí)間的快速發(fā)展，技術(shù)和應(yīng)用已經(jīng)開始成熟，再通過初期的跑馬圈地、野蠻成長的方式，企業(yè)很難再獲得增長。可增長又是企業(yè)永恒的主題。

8年多的發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利已經(jīng)被吃得差不多了，再往下發(fā)展，就不再有做簡單的業(yè)務(wù)就能賺錢的好事情了。

跑馬圈地、野蠻生長階段，管理的創(chuàng)新并不太為人所重視，獲得顧客，獲得業(yè)務(wù)，占領(lǐng)市場(chǎng)才是要?jiǎng)?wù)。但市場(chǎng)環(huán)境改變了，優(yōu)化組織，提升效能，以新的管理思想重塑組織的重要性就突顯出來了。

所以，我們有必要對(duì)管理學(xué)開始重新溫習(xí)和認(rèn)知，這樣，企業(yè)付諸實(shí)踐新管理時(shí)，才能夠獲得更高的效能。

首先，管理是一門學(xué)科，這意味著管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，更不是計(jì)量方法和行為科學(xué)，這些僅僅只是可供管理人員利用的工具，它們僅僅是管理者的工作或可供利用的工具的一部分。管理學(xué)付諸實(shí)踐的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，舉個(gè)例子：這就像醫(yī)生付諸實(shí)踐的并不僅僅是驗(yàn)血一樣，管理人員付諸實(shí)踐的也不是行為科學(xué)，就好像生物學(xué)家付諸實(shí)踐的并不僅僅是顯微鏡一樣。管理人員付諸實(shí)踐的也并非計(jì)量方法，這就好像律師付諸實(shí)踐的并非總是判例一樣。管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)。

管理是一門學(xué)科的含義之一是：有些專門的管理技巧是專門隸屬于管理學(xué)，而不隸屬于任何其它學(xué)科，我們舉兩個(gè)例子來說明：比如說“組織內(nèi)部溝通”、再比如“在不確定的情況下做出決策”、我接下來要講的“效能至上，從大部門到小組制的組織變革 ”、“績效創(chuàng)新”等等也是隸屬于管理學(xué)科的內(nèi)容。

關(guān)于管理學(xué)科的概念，由于篇幅有限，我就先講到這里，如果大家有興趣，可以購買管理學(xué)大師德魯克的《管理使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》去了解管理學(xué)科的發(fā)展。

在國內(nèi)，比較早實(shí)施把企業(yè)的部門拆散，變成小組制工作模式的韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光，用這樣的一段話來形容互聯(lián)網(wǎng)：對(duì)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)不是多了一個(gè)渠道，事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)是一場(chǎng)革命，傳統(tǒng)的渠道是“陸地”，互聯(lián)網(wǎng)則是另外的一個(gè)世界，是“海洋”。特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，加速了溫室效應(yīng)，海洋在慢慢地?cái)U(kuò)大，不斷侵蝕陸地，對(duì)于大部分行業(yè)，特別是消費(fèi)品行業(yè)來說，O2O不是Online To Offline，而應(yīng)該是Offline To Online。“很多線下企業(yè)，現(xiàn)在還在陸地上，不識(shí)水性，但是面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況是，水在慢慢地上漲，陸地越來越小，海洋越來越大”。陸地世界是板塊區(qū)隔的，海洋世界卻是水域相通、連成一片的。從陸地世界到海洋世界，因?yàn)榻?jīng)營環(huán)境變了，市場(chǎng)屬性變了。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在連片的海洋里面，如果企業(yè)的管理和組織，還是采用板塊狀的部門制，而不是利用技術(shù)將企業(yè)的部門分成小組，放到大海中四面出擊，尋找最佳海洋棲息地，那必將被淘汰。

通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的連接、技術(shù)和工具的發(fā)展，釘釘、企業(yè)微信等等協(xié)同辦公軟件的成熟，小組制是最適合現(xiàn)在的企業(yè)實(shí)施的模式，

像韓都衣舍采取的是每三個(gè)人標(biāo)配組成的一個(gè)小組，三到五個(gè)小組是一個(gè)大組，三到五個(gè)大組組成一個(gè)部，部之上則是品牌。由于各個(gè)品牌的規(guī)模不同，旗下的架構(gòu)也不一樣，由于小組之間的關(guān)系是競合的，既有合作，又要競爭，因?yàn)槊刻於加信琶Ｍ瑫r(shí)，公共平臺(tái)的力量和資源是有限的，這就存在一個(gè)給多給少、優(yōu)先次序的問題，需要主管和經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)。韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光格外看重這種“倒逼”機(jī)制：對(duì)于小組來說，充分感受到市場(chǎng)的壓力，倘若業(yè)績不好，一是影響收入，二是影響排名，排名涉及榮譽(yù)感，三是影響小組的穩(wěn)定性，如果你做得不好，組員可能就會(huì)跳到別的小組；對(duì)于公共部門而言，小組整天都在和公共部門、后臺(tái)部門互動(dòng)，比如攝影部、人資部等，這樣就把壓力傳導(dǎo)到了公司內(nèi)部，使內(nèi)部機(jī)制始終處于被激活的狀態(tài)；對(duì)于主管和經(jīng)理來說，在面對(duì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)問題時(shí)，必須給出合理的理由，由此逐漸形成管人的意愿與能力。從大部門制切換到小組制，效能曲線是一個(gè)由高到低，再由低到高的過程。因?yàn)樵诓块T制下，部長做決策，員工做執(zhí)行，在專一業(yè)務(wù)上，其效能一定是比小組制高的，而拆開之后，每個(gè)小組的頭都是一個(gè)部門長，都要操心經(jīng)營的問題，要去試錯(cuò)，肯定需要一段時(shí)間過渡，而等整套系統(tǒng)的能力具備了之后，效能又會(huì)高上去。

韓都衣舍這樣的小組制的模式，是非常符合效能至上的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織管理新思維的，而企業(yè)的品牌部，是非常適合實(shí)施小組制的部門，原因有三個(gè)。

第一個(gè)原因，品牌部的工作和職責(zé)清楚，

第二個(gè)原因，品牌部擁有其部門的專業(yè)性

第三個(gè)原因，品牌部承擔(dān)的工作重心是塑造和向外輸出的工作。

企業(yè)可以根據(jù)據(jù)自身的規(guī)模和品牌的多少，將大部門轉(zhuǎn)換成1個(gè)或多個(gè)小組制，每個(gè)小組為成果和績效負(fù)責(zé)，整合外部的資源來為公司的品牌服務(wù)，下一講，我將講到企業(yè)的品牌小組織如何跟外部進(jìn)行協(xié)作。