2008年，星巴克咖啡遭遇了滑鐵盧，但這次滑鐵盧并非緣于某一個錯誤的決策，某一個策略或是某一個人。就如同一根脫線就能一寸寸破掉的一件毛衣一樣，星巴克也是一點一點垮掉的。而這個時候，星巴克的創始人舒爾茨已經不再管理星巴克公司的經營事務。

在2007年時，舒爾茨開始明顯察覺到公司的滑坡，去店里的感覺尤其如此，星巴克來自蘇門答臘島和哥斯達黎加的咖啡豆的新磨濃香幾乎已經聞不到了。有時候，當舒爾茨走進一些分店，只能聞到早餐三明治里燒糊的奶酪味。星巴克為提高效率而在店里新裝的意式咖啡機太高，擋住了顧客的視線，看不到咖啡調配師為他們制作飲品的過程，咖啡調配師也無法像舒爾茨當初在米蘭為之著迷的情形一樣與顧客輕松互動。

在經營方面，公司此前做出了很多錯誤決策，如門店選址、店內咖啡之外的產品銷售、咖啡調配師的培訓、成品咖啡豆的包裝和儲存方式，等等。有些決策在當時看來是正確的，單從其優點來說并沒有問題，但綜合起來就影響了顧客店內消費體驗和星巴克的品牌形象。

在2008年情人節那天，舒爾茨在一封機密電子郵件中向公司高層表達了心中的擔憂：

“我們急需做出改變，以喚醒我們真正的星巴克體驗的優良傳統和熱情。”

舒爾茨接著寫道：“我們要回歸初心，推動改革，合理決策，使星巴克重拾特色，與眾不同。”

然而，令舒爾茨沮喪的是，公司高層中有人把這份機密的備忘錄泄露給了媒體，于是，一個本屬于私密的坦承失敗的心里話，發酵成了一則丟人的公共新聞。舒爾茨的話語被發到了網上，新聞報道沸沸揚揚，說星巴克陷入極大的困境，創始人開始失去了信心。

隨后的幾個月的時間里，星巴克的財務狀況證明了舒爾茨的量心并非杞人憂天。零售業經營狀況的一個衡量標準是：“可比店面銷售額”，即現有門店利潤的同比增減率。在過去近二十年里，每天早晨，舒爾茨都會早早起床，泡上咖啡，坐到電腦跟前，查看前一天的可比店面銷售額，那時的星巴克，數據還是很樂觀的。在舒爾茨職業生涯的大部分時間里，可比店面銷售額一直是舒爾茨的快樂之源。在過去的十六年里（2008年之前），星巴克的可比店面銷售額達到了5%甚至更多，這在零售界是個了不起的業績。

然而，2007年秋，坐在電腦前的舒爾茨開始失望地搖頭。可比店面銷售額在不斷下降，其含義令舒爾茨焦躁不安。銷量不佳不僅僅表現在屏幕的數據上，它還會影響人們的生活。以前舒爾茨擔任星巴克CEO時，舒爾茨每天都揣著這份責任心。現在，舒爾茨身為董事長，覺得自己就像一位前任船長，眼睜睜地看著愛船慢慢沉沒卻無能為力。

那年最后一個季度，公司的可比店面銷售額降到了1%，這是星巴克1992年以來最差的業績。

舒爾茨本來不打算重新回星巴克擔任CEO，但出于對公司的愛，對伙伴及其家人的責任感，使得舒爾茨在2008年度再度出山。再次坐上掌舵人的位子，在舒爾茨面前，面臨的是各種艱難的挑戰。

除了星巴克自己身的問題之外，當時星巴克面臨的問題還有：顧客消費行為的巨變，連鎖快餐及自營咖啡店日益激烈競爭，還有一場近在眼竟的經濟危機（2008年，因美國的次貸危機，引發了全球的經濟危機）。這場危機最終演化成全球經濟衰退，將對個人財產造成數萬億美元損失，導致信貸危機、高失業率，使美國經濟數年內難以重振。

舒爾茨和星巴克的領導層，一邊要解決公司的內部問題，一邊要帶領公司安然度過這場經濟風暴。

小時候，舒爾茨從看棋中學會了下國際象棋。下棋的人形形色色，下棋的地方都是廉租小區或是附近公園零散的長凳上，有一天，舒爾茨眼其中一位下棋，舒爾茨走了一步棋，他很是失望，他皺著凌亂的眉毛，從棋盤上俯下身來，輕聲對舒爾茨說：“孩子，下棋高手不僅要考慮對手的棋路，還要把整個棋盤統籌考慮。”

舒爾茨問道：“大叔，這是什么意思?”

“跟對手下棋，是單向的，”大叔解釋道，“但棋盤有很多角度。高手能把所有角度都考慮在內，然后落子。”他的意思是下棋時思路要寬廣，舒爾茨恍然大悟，此后，棋藝大增。

舒爾茨后來回憶，這番真知灼見，不僅提高了他的棋藝，還在他管理星巴克期間幫了大忙，在舒爾茨再度擔任CEO期間尤其如此，因為需要舒爾茨考慮的角度太多了。

星巴克的衰落不是一步之差，同理，使其重回正軌也需要諸多步驟。

星巴克將這個時期稱作公司歷史上的“轉型期”。那是一個緊張而令人激動的時期，星巴克采取了諸多的措施，為此后公司的發展搭好了框架。

舒爾茨經常掛在嘴邊的話是：“只要能在門店內、社區里、辦公室里養成良好的人際關系，星巴克就處于良好的運營狀態。”

要實現這一無形的目標，需要由很多的細節構成：

友好而專業的咖啡調配師；

新鮮卻熟悉的門店裝飾風格；

反映顧客五花八門生活方式的飲品；

既能管理團隊又通曉財務的門店經理

經濟上和精神上都滿足的伙伴

……

以上幾個因素中，很少有直接給公司帶來利潤的，但結合起來，它們就形成了星巴克內部所謂的“星巴克式體驗”。

若是放棄了以上因素，就像星巴克過去曾經犯過的錯似的，就會付出慘重的代價。此前星巴克忽略了星巴克與眾不同的原因，也忽略了細節。

舒爾茨重新執掌星巴克后，召集了部分新老伙伴開展了一次集體研討。圍繞“體驗”這個主題展開，我們在外部顧問公司團隊的引領下，通過一些練習，起于音樂、藝術、商業等話題，繼而開始交心談話。回想了各自的夢想。坦誠面對公司的現狀。失去了什么？怎樣才能換個角度看待市場？怎樣在維持企業價值觀和現有資源的基礎上重新構想星巴克的前景？

研討會上充滿了啟迪和創意（劉逸春所創辦的念智在接手新的品牌商業創新項目后，在適合的時機時，會展開這樣的研討會）。此后不久，星巴克將其總結為一份一頁紙的研討會備忘錄，明確表達了星巴克的新愿景及實現步驟。星巴克將其稱作“轉型安排表”，并將其發給辦公室的每一位伙伴以及所有分店經理。

備忘錄上是這么寫的：

我們的目標是：成為世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激發并孕育人文精神。

并將接下來的行動概括為七條：

1、成為無可爭辯的咖啡權威‘

2、以更好的培訓和新的收益吸引并鼓舞伙伴；

3、重燃消費者對星巴克品牌的情感依戀；

4、在全世界廣開分店，力圖使每一家門店都能給人“當地核心區域”的感覺；

5、成為環保先驅

6、開發新產品以增加收益；

7、秉持高效高利潤的經營模式。

星巴克公司的伙伴把這份備忘錄擺在辦公室桌上，張貼在門店里。上述使命使他們覺得有了新目標；星巴克重新將關注的中心放在了咖啡和利潤之外。也就有了超越自我的理由。這七個步驟還使星巴克的伙伴心中充滿了安全感，因為它仿佛一張地圖，指導大家如何安排時間，如何使用公司的資金。

在隨后兩年時間里，星巴克推出了一些新產品，如VIA速溶咖啡。升級了店內設計，以展現咖啡之美，強化店內的集體感；在店內墻上掛上咖啡種植園的美麗照片或當地美術家的作品。很多門店放了長桌，以供多人使用。星巴克還升級了店內軟件，以便高效記錄顧客點單。將原有的意式咖啡機更換為矮一點的更好看的型號。

開始在社交媒體上與顧客互動。加大了對全球咖啡種植園的支持。終于，新烘咖啡的香氣再次在星巴克店內彌漫。

2008年2月的一天，星巴克在美國的7100家門店同時停業，培訓咖啡調配師意式咖啡的做法。此舉取得了兩個成果：

一是教會了135000名咖啡調配師如何正確調配意式濃咖啡和熱牛奶，一舉提高了數百萬份飲品的質量；

二是大量門店的停業，向外界發出一個信號：星巴克是真心想要做得更好。

以上的舉措中，最有益的一個是關于星巴克自己的：

做生意，不可眼高手低，那樣只會血本無歸。

做生意，要從細節處著手，面面俱到。